Hvad betyder energien i organisationen for forretningen?

De fleste af os vil nok til enhver tid sige “at der sker rigtig meget på vores arbejdspladser lige nu”. Men jeg synes der er kommet en hel anden dybde i øjnene på dem i mit netværk der siger det, og en hel anden stille eftertænksomhed der følger sætningen. De mange forandringer på det seneste med omorganiseringer og afskedigelses runder har sat sine spor – både på den enkelte og på organisationer.

 

Jeg er selvfølgelig “arbejdsskadet” og har altid et øje for de dynamikker der bevæger sig i organisationerne, hvordan alle de små ubetydelige ting samler sig sammen til en væsentlig bevægelse. Men den sidste tid - hvor jeg tilmed selv er direkte påvirket - har givet mig flere input og refleksioner, som jeg gerne vil dele med nogle af alle jer andre med interessere for organisationsudvikling og ledelse.

 

“Utilsigtede job forandringer”
Det er klart at forandringer hvor man selv er med i beslutningsprocessen er at foretrække. Mest af alt fordi du så har mulighed for at forberede dig mentalt, og du “kan æde” forandringen i små bidder, sunde dig, reagere, gå tilbage, ….. gå så mange gange rundt i forandringscirklen som nu er nødvendigt for at nå helhjertet til den famøse ‘accept’ fase, der er forudsætningen for læring og at dine aktioner bliver på et nyt niveau.

 

I sagens natur kan du sjældent have ret mange med i beslutningsprocessen om omorganiseringer eller afskedigelsesrunder. Så når mange af de store arbejdspladser som fx Novo Nordisk, Mærsk, Novozymes, FLSmidth, Topsøe, her det seneste halve år haft den ene omorganisering og/eller afskedigelsesrunde efter den anden, ja så er der en del personer der står med følelsen af “at en beslutning er truffet for dem”. Man kan kalde det “en ultilsigtet job forandring” – i hvert fald set fra deres side. Den følelse vil de stå med, uanset hvor professionelt og værdigt selve opsigelsesrunden er kørt.

 

Da jeg har været ansat og/eller bevæget mig meget i ovenstående virksomheder, har jeg på tæt hold oplevet hvordan det for rigtig rigtig mange p.t. påvirker den enkelte og organisationen. Overraskende er det hvor lang tid det påvirker som ringe i vandet. Og selv for mig, er det overraskende hvor overdrevet meget det betyder for organisationens energi, hvordan ledelsen på alle niveauer agerer i ugerne op til og månederne bagefter en større forandring – og i hvor høj grad mange ledere stadig er alt for hurtigt videre og forlader sig på at nu er organisationen klar til at se fremad.

 

I de virksomheder jeg har været ansat i, er der rigtig mange kolleger der stort set ”er født og opvokset” i virksomheden. Som måske knapt nok nogensinde har skrevet et CV eller søgt et job, men har bevæget sig rundt fra den ene spændende position til den næste. For dem er det selvfølgelig en stor forandring pludselig at skulle til at se job markedet helt på ny. Men rigtig mange af disse kolleger ser det faktisk også som et kærkomment skub, som de nok aldrig havde fået taget selv hvis de ikke var presset til det.

 

Til gengæld har jeg også set, at rigtig mange af de der er tilbage, pludselig begynder at reagere uhensigtsmæssigt, fordi de får holdt et spejl op, og kan se at de jo har været der ligeså længe, og måske ikke helt har holdt det eksterne netværk ved lige, ikke helt har interesseret sig så meget for hvad der sker uden for den nuværende

virksomhed, måske ikke kan forestille sig hvordan det er at skulle sælge sig selv fordi alle ikke blot kender dig og ved hvad du står for…. De kan måske svagt huske hvordan det var som ny ung lovende kemiker eller ingeniør, men at man pludselig skal til det igen som erfaren rotte, super specialist eller stjerne leder, det kan jeg se er direkte angst provokerende for mange. Og en angst de knap tør indrømme over for deres nærmeste.

 

Et andet aspekt jeg har noteret mig her i ’store opsigelsesrunders tid’, er de der ikke selv bliver direkte påvirket, men bliver ramt på deres ’happy ignorance’.

 

Første gang jeg oplevede det var i en anden sammenhæng, da jeg for nogle år siden sagde et job op uden at have noget andet job. Af den enkle årsag, at jeg ikke kunne se mig selv i det job, og ikke kunne stå inde for det. Det samme gjorde en af mine gode ledelses sparringspartnere for nylig. Begge oplevede vi at en del var totalt uforstående over for det, og flere endda blev stærkt provokeret af det. Provokeret, på trods af, at ingen af os to gjorde det store nummer ud af det; det var bare noget vi hver især gjorde stille og roligt fordi vi hver især syntes det var den rigtige beslutning for os. The way it is, is the way it is – No, Goodbye, Airport.
Men trods det, oplevede vi personer der følte sig så provokeret at de måtte spørge igen og igen, som om forklaringen ”it doesn’t work for me” bare ikke var god nok.

 

Det syntes vi begge var ret interessant. Blev de mon så provokeret fordi de måske i for lang tid havde ignoreret tegnene på at de selv gik på kompromis med egne værdier, og med vores handlinger ramte vi dem på deres mod og de mure af forklaringer de havde bygget op om sig selv for hvorfor tingene ikke kan være anderledes lige nu…. ? At leve i happy ignorance syndromet som vi siger i BPL regi.

 

 

De reaktioner jeg for nogle år siden så hos de der blev provokeret af at jeg selv tog ansvar og bevægede mig videre, ser jeg også nu hos de, der har ignoreret tegn på at jobbet ikke helt er ok for dem mere, og ikke fået gjort noget ved det. Forskellen er at de ikke har nogen at rette deres reaktion på provokationen mod, men blot skaber en masse støj, brok og indre frustrationer – med engagement drop til følge. Det mærkes blandt deres kolleger og i organisationen. Jeg kan kun håbe på at nogen i deres netværk tør sige ”gør noget ved det eller bevæg dig. NU!”

 

Ledernes ageren – og isolationslaget der bliver for tykt.
Jeg tror ikke der er nogen ledere, der ikke har hørt i en eller anden sammenhæng hvor vigtigt det er at være tilstede i forandringer, stille sig op på ølkassen, gentage budskaberne igen og igen, være autentisk i sin kommunikation, walk the talk og være på gulvet mere end normalt. Jeg har endda siddet og lavet meget konkrete road-maps (huskesedler og rå-planer) til ledere om hvad de skulle gøre og sige, med hvilken frekvens, ved hvilke lejligheder osv. i de første måneder ved implementeringen af en forandring. Og det ved jeg at rigtig mange ledere også selv gør.

 

Nu hvor jeg så massivt har hørt fra mange der har været tilskuere eller en del af en omorganisering, og samtidig selv har både drevet en organisationsændring og parallelt selv blevet berørt af en anden, er det bemærkelsesværdigt hvor meget energi der fosser ud af organisationen pga. små ting. Ikke på grund af hvad der sker, men MÅDEN det sker på. Og mest af alt på grund af alt det der IKKE bliver kommunikeret eller forklaret. Som om der på alle lag i ledelsen er kommet et isoleringslag ind, så den enkelte leder tror der er en anden temperatur end der egentlig er.

 

Det er klart at en CEO eller anden højt placeret leder ikke kan have følingen med hvad der rør sig i organisationen, men skal have tilliden til at lederne kan håndtere det og give dem frihedsgraden til at navigere. Og så skal der på alle niveauer være den tillid til at der meldes op og ned ifht hvad der har betydning for energien i organisationen; de små ting der gør at organisationen rejser sig og kæmper sammen for at nå de forretningsmæssige mål. Men det er som om det ikke virker. Selv blandt dygtige, vellidte ledere ser jeg nu, at de ikke kan se og mærke temperaturen i organisationen, ELLER kan mærke den, men ikke finde ud af hvad der skal til for at regulere den.

 

Det er ikke en no-brainer at få fjernet isoleringslaget eller forstå ”termodynamikken” i organisationen. Er situationen tilmed kombineret med et drys af ovenstående beskrevne angst og usikkerhed, ja så er der desværre ikke meget hjælp for lederne at hente fra organisationen. Så er der kun få der har modet til at sige det til lederne på de forskellige niveauer – og sjældent at det når op til dem der kan skrue på termostaterne for nu at blive i det sprog.

 

Det spekulerer jeg en del over for tiden. For får vi ikke bugt med dette, så rammer det forretningen i vores organisationer – og så er vi for alvor i gang med en nedadgående spiral. Forandringer kommer ikke af sig selv; de bliver skabt af nogen - og det kan ligeså godt være dig selv, som Lasse Zäll plejer at sige :-)